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  • Hugo Hellard

L'énergie d'activation, ou l'art d'amorcer une transformation durable



L’énergie d’activation, en chimie, est la quantité d’énergie minimale requise pour amorcer une réaction chimique. Sans cet apport d’énergie supplémentaire, pas de réaction. Pensez par exemple à l’étincelle de l’allumette pour faire bruler le gaz : sans étincelle, pas de feu.


Au cours des différents projets que nous avons pu réaliser auprès de nos clients, il apparaît régulièrement que l’amorçage et la mise en œuvre des transformations requièrent une dépense d’énergie supplémentaire, de la part de la direction et des collaborateurs impliqués.


Cette énergie peut être complexe à mobiliser ou à apporter, ralentissant ainsi les transformations pourtant vitales au développement pérenne des organisations. Bonne nouvelle, il existe des catalyseurs permettant de réduire l’énergie d’activation ! Nous vous proposons un tour d’horizon de ces activateurs et un éclairage sur le rôle qu’un accompagnement stratégique peut avoir pour baisser le niveau d’activation requis.


Vous avez dit énergie d'activation ?

L’énergie d’activation est cruciale à chaque étape du cycle de vie d’une entreprise. Le lancement d’un projet entrepreneurial requiert une dépense d’énergie phénoménale. Le passage à l’échelle et la structuration en entreprise demande une nouvelle fois un effort considérable. Les transformations futures, vitales à l’existence pérenne de l’entreprise sur son marché (comme la croissance externe, le développement à l’international, ou la restructuration) ne seront réalisables que par une dépense supplémentaire d’énergie.


Ces demandes locales d’énergie n’empêchent pas pour autant l’entreprise de se développer "par elle-même" dans le temps, au contraire. Pensez une nouvelle fois à l’étincelle qui fait bruler le gaz, le feu se maintient et se développe par la suite de manière autonome.


Trouver ces sources d’énergie peut être complexe, et quand bien même ces sources sont correctement identifiées, réussir à en tirer l’énergie nécessaire peut s’avérer difficile. Deux types de catalyseurs peuvent être sollicités pour réussir à gravir la colline d’activation :

  • Catalyseur interne à l'entreprise

  • Catalyseur externe à l'entreprise


Les catalyseurs intrinsèques

Plusieurs leviers propres à l’entreprise sont à sa disposition pour abaisser le niveau d’activation d’une transformation.


La technologie

La technologie a entrainé une digitalisation de nos modes de vie, et donc une digitalisation des entreprises. La crise sanitaire a par la suite accéléré cette transition, engendrant des transformations profondes et durables au sein des organisations. Au moment où ces dernières ont dû s’adapter au changement sur un temps court, la technologie a été un véritable catalyseur de transformation pour maintenir leur compétitivité.


La gouvernance

L’amorçage d’une transformation et sa mise en œuvre nécessitent un pilotage et une comitologie adaptés. Une prise de décision efficace et responsable n’est atteignable qu’au travers de rôles et responsabilités clairs. La gouvernance donc, est clé pour une transformation. Elle stimule la stratégie de manière transversale, nourrit la différentiation, soutient les innovations de rupture, et permet de s’adapter aux changements.


La culture d'entreprise

La bonne mise en œuvre et le succès d’une transformation n’est possible que par un alignement et un engagement des collaborateurs. L’alignement des équipes passe par une compréhension partagée des enjeux en amont (voir notre newsletter sur la raison d'être des entreprises), l’engagement par une culture d’entreprise distillée transversalement.


Une organisation à la culture centrée sur son savoir-faire historique avec peu de bande de passante pour l’innovation aura toutes les difficultés à se diversifier. Une entreprise nationale ne maitrisant que la langue locale avec peu de diversité culturelle au sein des équipes trouvera l’ouverture à l’international contre nature. Autre exemple classique, qui nous permet de rebondir sur le premier catalyseur, la digitalisation d’une entreprise dont la culture ‘tech’ n’est pas insufflée sera typiquement plus longue et complexe à appréhender par les collaborateurs.


Les catalyseurs extrinsèques

L’accompagnement par un cabinet de conseil en stratégie est le deuxième grand type de catalyseur disponible pour baisser l’énergie d’activation. Il en est pertinent par sa prise en charge partielle des ressources associées, et par sa présence dans le temps de la structuration en amont à la mise en œuvre.


Structuration stratégique en amont

Le passage du besoin à une feuille de route peut s’avérer être un chemin ardu. Un point de vue externe permet de dresser un état des lieux de la situation interne, d’analyser l’état de l’art sur le marché, afin de dessiner une feuille de route actionnable pour initier la transformation. La feuille de route définit a minima les objectifs, les ressources nécessaires, ainsi qu’une gouvernance pertinente, et peut être détaillée davantage au regard du besoin.


Pour l’entreprise, cette feuille de route coconstruite aligne les équipes et dessine la trajectoire choisie, tout en limitant la dépense d’énergie interne associée.


Pilotage de la transformation

La phase la plus énergivore et généralement la plus longue reste la mise en œuvre de la transformation. Prendre en charge le suivi et le reporting hebdomadaire des actions, faire remonter les points de blocage afin de trouver des solutions adaptées, assurer une communication fluide et efficace entre les équipes pour optimiser l’utilisation des énergies, garantir la mise en œuvre dans le temps imparti : ces tâches demandent des ressources, et donc de l’énergie, dans la durée.


Le pilotage par un accompagnement externe permet à l’entreprise de mettre en œuvre sa transformation, en assurant l’implication des équipes, et en laissant un maximum de temps aux collaborateurs pour travailler sur la proposition de valeur de l’entreprise.


Amorcer la transformation d'une organisation

Amorcer et piloter une transformation, bien qu’elle soit vitale pour le développement pérenne de l’entreprise (cf. notamment notre article sur l’entropie des organisation), peut s’avérer complexe. Bonne nouvelle, un éventail de catalyseurs sont à la disposition de la direction et des collaborateurs pour en faciliter la mise en œuvre. Un ensemble de catalyseurs intangibles et intrinsèques à l’entreprise peuvent être mobilisés, notamment la technologie, la gouvernance, et la culture d’entreprise. Un accompagnement externe est le deuxième grand type de catalyseur, plus tangible : prise en charge partielle de la ressource nécessaire à la transformation et apport d’un point de vue impartial au regard du besoin.

L’économiste Peter Drucker identifiait notamment deux rôles de la direction : fixer des objectifs clairs et réalistes, et mettre en place une organisation du travail efficace et productive [1]. Ce cadre général définit la dépense d’énergie de référence, presque quotidienne, là où les transformations demandent par définition une dépense d’énergie supplémentaire, mais limitée dans le temps.


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