Nos récentes interventions dans l’univers industriel français – des machines industrielles de dépose de composites à celles de traitement d’air comprimé, en passant par le vide et l’emballage – nous ont appris plusieurs enseignements en rupture avec le défaitisme ambiant. Nous souhaitons vous les partager dans ce billet.
Le contexte n’est pas à la fête, après des décennies de questionnement : perte de compétitivité, coût du travail trop élevé, délocalisations, diminution de l’emploi industriel, exportations de biens en perte de vitesse, etc. Quand on voit même des secteurs emblématiques comme l’aéronautique ou le nucléaire se faire largement challenger, faudrait-il faire le deuil de l’industrie en France à long terme ?
De nos expériences est né un sentiment, et même une conviction que l’industrie française mérite qu’on s’y attarde au-delà de ces constats amers.
Commençons par la question de l’attractivité : la France est aujourd’hui le pays européen qui accueille le plus de projets d’investissements étrangers ! Ses arguments ne sont pas des moindres :
Un positionnement géographique au carrefour des principaux marchés européens ;
Des infrastructures, avec le réseau routier le plus dense d’Europe, des façades maritimes équipées d’installations portuaires avancées, des lignes grandes vitesses ferroviaires ainsi qu’un internet à haut débit largement déployé ;
Un prix de l’électricité stable et inférieur à celui de ses voisins (hors la crise récente du gaz russe) ;
Une main d’œuvre jeune, éduquée et en bonne santé ;
Un cadre réglementaire sur de nouveaux projets allégés et un soutien fiscal à la recherche et au développement non négligeable.
Cette piqure de rappel sur les atouts français constituent un socle sur lequel capitaliser et peuvent également aider à s’armer face aux défis de demain. Ainsi, la France semble collectivement prendre le parti de la réindustrialisation, pour plusieurs raisons :
Taux d’emploi : 13% des actifs français, dont 20% de cadre ;
Effets d’entrainement sectoriels et locaux multiplicateur de valeur ajoutée ;
Compétitivité nationale : exportations, balance commerciale, R&D, innovation ;
Réconciliation avec les macro-tendances du climat (ex. transport international), et la nécessité de réduire les dépendances dans un contexte de tensions géopolitiques croissantes (Covid, Ukraine).
Néanmoins, dans un pays où la performance industrielle est principalement tirée par celle de quelques champions, comment en tant que PME ou ETI, exister et parvenir à tirer son épingle du jeu en limitant son exposition à ces quelques grands ‘donneurs d’ordres’.
Notre optimisme en la matière appelle à revenir à quelques fondamentaux économiques : rareté, efficacité, histoire.
La notion de rareté
La rareté est un élément central de la décision économique : sans la rareté des ressources, l’économie n’existerait pas car aucun individu ne serait obligé de choisir. Ainsi, une des questions essentielles de l’action économique concerne l’allocation efficace des ressources rares.
Cette question qui se veut académique est en fait une question que tout(e) dirigeant(e) se pose quotidiennement. Comment (ré)allouer efficacement les ressources rares de l’entreprise tels que l’investissement (matériel, immatériel), les femmes et les hommes, le terrain, les brevets, etc. afin de développer une différentiation et idéalement un avantage absolu ?
L’allocation efficace des ressources
Seulement, se poser la question de l’allocation efficace de ses ressources rares ne suffit pas, il faut se demander ce que signifie efficace.
Une première réponse rapide et faussement évidente serait de dire qu’une allocation efficace des ressources est celle qui assure une bonne rentabilité de l’entreprise (augmentation du chiffre d’affaires, de la rentabilité, des bénéfices, etc.). Or, cette vision court-termiste s’est rarement révélée suffisante. Qu’en est-il lorsqu’on se positionne sur un temps plus long ?
Une entreprise est créée à minima pour 99 ans. Au-delà de cette notion théorique, elle est généralement créée pour durer, évoluer, et être transmise. Il ne s’agit pas uniquement de croissance mais aussi de persistance.
Traduite en terme économique, une entreprise est le résultat des choix d’allocation efficace de facteurs de production qui se concentrent sur le développement d’un avantage absolu : une spécialisation différenciante liée aux facteurs de production en rupture vis-à-vis de la concurrence.
En se concentrant sur le ou les produits pour lesquels elle a une spécialisation différenciante, basée sur la valeur d’usage comprise par les clients, l’entreprise acquiert un avantage absolu sur son segment de marché. Cet avantage contribue alors à assurer la pérennité des ventes de manière rentable, en s’appuyant notamment sur des gains d’économie d’échelle associés à la réallocation des ressources sur un nombre plus faible de produits.
Le recentrage sur son histoire
Une entreprise aujourd’hui est le fruit de son histoire. Il arrive un point dans le cycle de sa vie où il est nécessaire de relire cette histoire pour en assurer sa pérennité. La croissance, la diversification, l’évolution des marchés, l’arrivée de la concurrence, l’évolution des besoins et des innovations technologiques peuvent faire passer l’avantage absolu du départ en un avantage relatif.
L’avantage relatif est un avantage s’estompe avec le temps, la concurrence étant en mesure de progressivement se positionner sur les mêmes propositions de valeur. L’avantage absolu, quant à lui, créé une barrière à l’entrée, donne un temps d’avance à l’entreprise et permet de limiter l’impact de facteurs conjoncturels tels que les variations sur les taux de change ou sur les prix des matières premières. Il reflète la capacité de l’entreprise à s’appuyer sur ses atouts pour évoluer et se transformer.
Qu'est-ce que je sais faire et qu'est ce qui fait que je suis bon là-dessus ? Qu'est ce qui me différencie de l'autre ? Est-ce que mes atouts d’hier, sont les mêmes qu’aujourd’hui ?
Le difficile choix stratégique
Relire l’histoire de son l’entreprise et être lucide sur son positionnement de marché, peut ainsi permettre d’identifier le ou les produits pour lesquels l’entreprise détient un avantage absolu. Ce constat impliquera alors de mesurer ses coûts d’opportunités et de décider de la réallocation de ses ressources vers ces produits. Le recentrage implique réellement de faire le deuil de certaines activités, qui ont pu par le passé être au cœur du développement voire de l’identité de l’entreprise.
Lorsqu’IBM a définitivement cessé d’être un fabricant de matériel informatique, la transformation ne s’est pas faite en un jour, mais la direction était claire et assumée bien avant d’aboutir à ce recentrage qui en fait aujourd’hui l’un des leaders mondiaux des services.
Au niveau européen, les cultures industrielles de la Suisse et de l’Italie semblent remarquablement alignées avec ces enjeux. Malgré leur taille modeste en regard d’une économie mondiale (respectivement 0.1 et 0.7% de la population), ils ont su s’imposer dans des secteurs de niches, néanmoins lucratifs et pérennes.
Une stratégie de recentrage inspirée par son histoire a ainsi été prise par Fiat avec succès. En restant à l’écoute des tendances du marché, le Groupe a su comprendre l’avantage que lui conférait le design de sa Fiat 500 et a su le faire évoluer sans dénaturer le modèle des années 50, avec comme ingrédient principal la personnalisation et le néo-rétro. Plus chère et plus âgée que ses concurrentes, la Fiat 500 est l’une des citadines les plus vendues en Europe.
Souvent complexe, écartelé entre désinvestissement et nouvelles ambitions, ce recentrage n’en demeure pas moins incontournable pour permettre à l’entreprise d’exister durablement. Lorsqu’elle devient absolue, la différentiation ouvre des perspectives au-delà des grands clients industriels phares, et limite la dépendance à leur santé – on se souviendra du secteur aéronautique en 2020 qui avait laissé de nombreux sous-traitants sans débouchés. Elle permet aussi de persister en s’affranchissant de l’impératif de la compétitivité prix à travers la valeur ajoutée des produits.
In fine, l’approche de l’avantage absolu vise à prendre de la hauteur dans l’éternelle course à la performance et redonner une certaine sérénité aux dirigeants.
Pour accompagner ces PME et ETI dans la réussite de leur projet, Gjoa Stratégie propose une approche en trois phases :
Etat des lieux sur la situation interne et le marché,
Réflexion stratégique afin d'identifier l'avantage absolu,
Mise en mouvement sur le chemin choisi.