Redressement des entreprises : anticiper et agir avec méthode pour rebondir
- Laurie Laporte
- il y a 14 heures
- 6 min de lecture
Dans un environnement économique en constante mutation, la santé des entreprises françaises traverse des phases contrastées. Après une période de relative stabilité entre 2015 et 2019, marquée par une croissance solide et des taux d'intérêt bas, le paysage a radicalement changé. L'effet de « rattrapage » post-COVID, combiné à la crise de l'énergie ont entraîné une inflation et une hausse des taux, ce qui place aujourd'hui de nombreuses structures face à des défis majeurs.
La hausse des défaillances d’entreprises révèle une conjoncture française préoccupante
Les chiffres récents soulignent une réalité frappante : entre janvier et novembre 2025, on dénombrait environ 68 000 entreprises défaillantes, contre une moyenne annuelle de 59 000 sur la période 2010-2019 (soit une hause de ~15% par rapport à la moyenne).
Parmi les faits marquants de la période, on observe la crise financière mondiale de 2008-2009 qui s'accompagne d'une recrudescence des défaillances d’entreprises. Ces défaillances se poursuivent jusqu'en 2014, étant donné la reprise économique faible et incertaine.
Entre 2020-2021, les activités économiques sont mises à l'arrêt et on observe un nombre de défaillances historiquement bas :
Aides massives et confinement : beaucoup d’activités ont été mises en pause.
Administrations au ralenti et accords de reports : moins d’entrées en défaillance.
En revanche, de 2022 à novembre 2025 le nombre de défaillances augmente jusqu'à atteindre son point le plus haut (+68 000 défaillances) :
Effet de rattrapage : les défaillances évitées sur la précédente période arrivent plus tard.
Autres facteurs d’un contexte défavorable : crise de l’énergie, inflation, hausse des taux.
Comment prédire les défaillances : savoir reconnaître les signaux faibles
Le succès d'un redressement repose avant tout sur la précocité de l'intervention. Agir dès les premiers signaux multiplie par 2 ou 3 les chances d'obtenir un plan validé.
Dans une période où le temps est la pièce maîtresse, les dirigeants doivent être attentifs à quatre types de signaux :
Un défaut de rigueur récurrent : cela se traduit par une absence ou une insuffisance d’accompagnement comptable, un manque de reportings et de projection à moyen et long termes (5 ans).
Des difficultés financières peuvent se manifester : sur le plan de la solvabilité, elles se traduisent notamment par des menaces de résiliation de contrat liées à des impayés, par des arbitrages dans le règlement des charges courantes, ou encore par le recours croissant à des financements de court terme. Sur le plan de la performance, elles se repèrent à travers une dégradation des résultats (chiffre d’affaires, marges, etc.) et des engagements qui deviennent progressivement disproportionnés au regard de la rentabilité de l’entreprise.
Des contraintes de marché et commerciales : elles s'observent par une dépendance à un client et/ou à un fournisseur, une réduction du carnet de commandes ou la perte d’un client majeur.
Le facteur humain : surmonter les biais de décision
Les défaillances sont un véritable défi psychologique pour le dirigeant. Plusieurs biais cognitifs peuvent entraver la prise de décision optimale :
La sur-confiance et le biais d’optimisme : la tendance à surestimer ses capacités à redresser seul la situation et sous-estimer les difficultés à venir.
L’aversion aux pertes : la propension à prendre des risques irrationnels pour effacer une perte plutôt que de la constater juridiquement.
L’illusion de représentativité : la croyance probabiliste qui consiste à penser qu’ayant subi une série de revers, la probabilité d’une bonne fortune augmente.
A cela s’ajoute la possible procrastination des prises de décisions pénibles (notamment le lancement de procédures) et, de la même façon, la difficulté à admettre le caractère irrémédiable de certaines situations notamment pour des questions d’échec et de réputation.
Choisir la bonne procédure est une étape clé des entreprises en difficulté
Lancer une procédure (notamment amiable) dès les premiers signes de difficulté maximise les chances d'un retournement réussi. Il est donc crucial de distinguer les procédures amiables (préventives et confidentielles) des procédures judiciaires (publiques).
Chaque procédure intervient à un moment précis et répond à différents besoins.
L’approche Gjoa Stratégie : réussir à temps son redressement
L’appui d’un cabinet de conseil est un levier déterminant pour réussir un redressement. Cela permet au dirigeant d’être soutenu et rassuré par des profils expérimentés et habitués de ce type de situations.
Chez Gjoa Stratégie, notre méthode s'articule autour de trois axes :
Un diagnostic flash permettant d’apporter un regard externe et objectif afin de mettre en lumière les sources réelles de difficultés et les priorités stratégiques.
Un plan de restructuration afin de recentrer l’entreprise sur ses activités rentables (axes stratégiques), de renégocier sa dette (axes financiers) et d’optimiser ses processus (axes opérationnels).
Un pilotage opérationnel structuré, combinant la mise en place d'un accompagnement terrain et d'un tableaux de bord, ainsi que l'ajustement en continu de la trajectoire.
Les cas LEGO et Nokia : les leçons de redressements concluants
L’histoire économique regorge d’exemples qui montrent qu’un rebond n’est pas seulement possible : il est souvent le résultat d’un choix clair, assumé, et exécuté avec méthode.
Les trajectoires de LEGO et de Nokia illustrent deux voies de redressement différentes, mais complémentaires : le retour au cœur de métier d’un côté, le pivot stratégique radical de l’autre.
LEGO : recentrage sur le métier cœur
Au début des années 2000, l'entreprise traverse une période critique et se rapproche dangereusement de la faillite. L’entreprise s’est engagée dans une diversification tous azimuts (parcs, jeux vidéo, vêtements…), a accumulé un trop grand nombre de références, et a laissé s’installer une complexité opérationnelle difficile à piloter. Cela conduit à des marges sous pression, une exécution qui se dégrade et une organisation qui s’éparpille.
Le redressement va reposer sur une décision forte : revenir au cœur de métier, la brique, et restaurer la maîtrise opérationnelle.
Concrètement, LEGO se recentre sur ses sets emblématiques, réduit drastiquement la complexité produit et engage une rationalisation industrielle et logistique. L’innovation ne disparaît pas, mais elle devient mieux cadrée : plus ciblée, plus rentable, et progressivement enrichie par des dynamiques de co-création avec la communauté (par exemple via des dispositifs type LEGO Ideas).
Une fois la base assainie, l’entreprise peut à nouveau diversifier, mais de façon disciplinée, notamment en multipliant le nombre de partenariats avec des licences populaires pour ses jouets briques (ex. Star Wars).
Ce cas rappelle qu'en période de crise la priorité n’est pas toujours d’innover davantage ou de "se réinventer". Très souvent, il faut d’abord simplifier, clarifier, recentrer, puis seulement ensuite relancer la croissance.
NOKIA : abandon d'une activité centrale et repositionnement complet
NOKIA, quant à elle, a déjà connu un retournement réussi au début des années 1990, lorsqu’elle a su se recentrer d’un conglomérat diversifié vers les télécoms mobiles, devenant un leader mondial dans les années 2000.
Mais la véritable rupture arrive avec l’essor du smartphone : NOKIA réagit trop lentement à l'arrivée du smartphone (iPhone/Android), peine à faire évoluer Symbian, puis s’engage tardivement sur Windows Phone. Au-delà des choix technologiques, plusieurs analyses pointent un problème de leadership collectif et de culture interne : difficultés à remettre en cause les trajectoires existantes, silos, et perte d’agilité dans la prise de décision. Le célèbre mémo interne « burning platform » (2011), destiné à provoquer un sursaut, illustre surtout l’ampleur de la crise et la nécessité d’un changement plus profond que la seule R&D.
Le redressement s’opère alors par un choix stratégique radical (2013–2014) : vendre l’activité terminaux à Microsoft et reconstruire le groupe autour d’actifs plus cohérents avec ses avantages compétitifs (réseaux télécoms, brevets/licensing et certains actifs technologiques). Cette décision acte un renoncement symboliquement douloureux, mais elle débloque le portefeuille et les ressources managériales pour une trajectoire viable, davantage B2B.
Sur le plan du leadership, la période qui suit met l’accent sur l’exécution et l’alignement : avec Rajeev Suri (CEO à partir de 2014), NOKIA cherche à fédérer une culture commune et à accélérer la mise en œuvre de la stratégie (clarification des priorités, décisions de transition produits, travail plus étroit avec les clients). Autrement dit, le retournement ne repose pas seulement sur un bon périmètre, mais sur une capacité du leadership à simplifier, trancher et embarquer l’organisation dans une nouvelle identité.
Ce cas montre qu’un redressement peut exiger non seulement un changement de périmètre (même si cela implique de céder l’activité la plus emblématique), mais aussi un changement de culture (moins de silos, plus de vitesse et de responsabilité) et de leadership (capacité à créer de la clarté stratégique et de la cohérence organisationnelle quand le marché a basculé).
Dans les deux cas, on observe une même logique :
Une lucidité sur les difficultés rencontrés, les spécificités du marchés, et les avantages de l'entreprise.
Des décisions claires découlant d'un plan stratégique réfléchi.
Une exécution méthodique du plan, requérant discipline, pilotage et communication interne.
Les difficultés ne sont pas une fatalité. En identifiant tôt les signaux faibles et en s'entourant d'experts pour lever les biais de décision, chaque entreprise peut retrouver le chemin de la croissance.
Vous souhaitez faire le point sur votre situation ? Contactez-nous pour un diagnostic lucide et objectif.
Commentaires